海尔兼并：不吃“死鱼”

　　海尔集团从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并冷凝器厂，1995年7月兼并青岛红星电器集团，1995年12月兼并汉蓝波希岛公司，到1997年7月兼并莱阳电熨斗厂，共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏5.5亿元,盘活资产14亿元,1996年底净利润达8000多万元.集团资产已从10年前的几千万元扩张到39亿元,成为中国第一家家电特大型企业。

　　1.吃“休克鱼”

　　“休克鱼”是海尔对被兼并企业的一个形象比喻。现在愿意被别人兼并的企业都是生产难以维系的企业，在将要破产倒闭的企业中，有一些企业的设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下，海尔集团认为“休克鱼”，可以兼并。另一部分即将倒闭的企业，海尔集团认为是”死鱼”，是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。海尔集团在其高速扩张的过程中之所以没有被兼并的企业拖累，并且各被兼并的子公司都充满了活力，经济效益不断提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克鱼”这一原则。

　　2.低成本扩张

　　海尔集团是从冰箱开始发展的，现在除滚筒洗衣机之外的洗衣机、空调、冷柜、小家

　　电等都是通过兼并发展起来的。海尔在外地的控股式兼并是低成本扩张的典型案例。如1995年12月海尔公司用2200万元的投资拨转了蓝波希岛公司的3亿元的资产。在1997年3月兼并爱德电器集团的洗衣机厂的合同中，将其原来的债务剥离，由爱德集团承债，剩下的有效资产海尔集团只是将控股的2928万元作为向顺德海尔集团电器有限公司的借款，在产品生产出来以后，分三年三次等额用海尔股份所分得的利润进行偿还，就实现了顺德海尔电器有限公司60%的控股，其实质是海尔集团通过向被兼并方借入资本，实现控股，海尔一分钱也没花，就扩大洗衣机的生产规模，使其达到规模效益，这是典型的国际通行的“杠杆兼并”方式。在1997年7月兼并莱阳电熨斗厂的合同中，海尔集团以技术、模具、型号等有形和无形资产计1100万元入股，成为莱阳海尔电器有限公司的最大股东(控股55%)。不仅如此，该合同还规定，在将来的销售收入中，海尔集团将提取销售收入总额的5%为使用海尔这一驰名商标的商标费用。

　　海尔集团的企业兼并从1998～1997年，经历了一个从高成本扩张到低成本扩张的三个

　　阶段，即全额资金的购买、全盘改造阶段；投入部分资金，输入管理体系阶段；以无形资产盘活有形资产阶段。从承担债务式兼并到投资控股；从借款式控股到运用知识产权投资控股和商标费用的提取；从资金的大量投入到运用商标等知识产权为公司盘活资产；投入的资金越来越少，品牌的效用越来越大，盘活的资金越多越多，低成本扩张的速度越来越快。而被海尔兼并的企业之所以愿意被海尔控股兼并，主要是看重海尔的市场开拓能力、市场信誉和名牌效应，被海尔兼并后自己就有了出路。

　　3.用海尔的文化同化被兼并企业的职工

　　海尔集团自1995年以来，已经形成了具有自身特色的海尔文化，在兼并企业时，都是先注入海尔文化。海尔集团从兼并红星电器股份有限公司开始，派往每一个兼并企业的人数只有3人，这3个人身上带有深厚的海尔文化”基因”，他们要把海尔的文化、海尔的管理体系带

　　到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现了脱胎换骨的转换。没有统一的企业文化，没有统一的海尔管理理念和创新精神，海尔管理的效益就不可能产生。

　　4.不变模块与可变模块结合

　　海尔集团在被兼并企业的管理中，灵活地将海尔管理理念中的不变模块与当地的具体

　　情况相结合，唤起了被兼并企业员工的创造性。所谓不变模块是海尔人对海尔精神和海尔管理体系的比喻。所谓可变模块是海尔在不同地区兼并企业具体管理手段的变通。无论在哪一个被兼并的企业，海尔“敬业报国、追求卓越”的精神和包括自检、互检、评价一整套的质量管理体系不能变。但是每一个地区、每一个企业有自己的具体情况，其管理方法有其各自的特点。“休克鱼”一类的企业并不是一无是处，它有自己的优点。海尔的管理人员到任何一个被兼并的企业，先录找她的长处，然后根据一个典型事例，让广大员工自己剖析，查找自己身上的不足然后通过竞争上岗的方式选拔干部，利用当地优秀的管理人员来管理企业，使广大员工有一种危机感的同时有一种归属和认同感，使之认识到，只要在本企业努力工作，就会有前途，就有越来越高的收入。

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