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作为一个小公司，面对大公司看似无法挑战的竞争优势，怎么样才能以小博大，打败行业的既有领军者呢？
在这里，我们首先要讲的是一个以小博大的总体思路，这个思路在哈佛商学院的战略课上叫做“柔道战略”（Judo Strategy）。
“柔道战略”的根本思路很像太极里面的四两拨千斤。就是小企业要像太极高手或者柔道高手一样，让对手的重量成为他们自己的绊脚石，化对手的优势为劣势，把自己的轻巧变成优势，最终把庞大的对手绊倒。
这种“柔道策略”具体的呈现方式有很多，我们今天要讲的是哈佛最著名的教授之一——克里斯坦森的“颠覆性创新理论”。这个理论是克里斯坦森在他著名的《创新者困境》一书里面提出来的，描写的就是，为什么一些大公司会眼睁睁的看着一些新的公司使用颠覆性技术，慢慢吞噬掉自己的市场份额，而自己自始至终都没有投入到新的模式或者技术当中。
一、概念：低端颠覆性创新
具体来讲，克里斯坦森提出了两种对立的创新概念。
第一种创新叫做持续性创新（Sustaining Innovation），这种创新往往是为了已经在使用的某种产品，而且整个产品矩阵里利润率最高的一批用户而服务的。在持续创新环境里，往往是大公司获胜。
第二种创新叫做颠覆性创新（Disruptive Innovation）这种创新是为了一些还没有使用某种产品，或者利润率最薄的一批客户而服务的。在颠覆性创新里，往往创业型的小公司会获胜，而且会一步一步吞噬掉原有巨头的市场。
所以作为小公司，我们最关心的是颠覆性创新。而颠覆性创新同样分两种，我们会在接下来两节课讲清楚。我们今天会通过克里斯坦森讲的最经典的美国钢铁厂案例，来了解第一种颠覆性创新，低端颠覆性创新（Low-End Disruption）。
二、案例：美国小型钢铁厂的逆袭
20世纪初到20世纪中，美国传统的钢是由大型的综合钢铁厂炼成的，由一些像美国钢铁和贝特勒姆钢铁这样的大型钢铁厂巨头垄断。
我们所知道的当时著名美国首富卡内基，就是美国钢铁前身的创办人，而美国钢铁一度也是世界上市值最高的公司，由此可见这些大型综合钢铁厂有多么风光。
这种大型钢铁厂建造费用很贵，今天如果要建造这样一个大的综合钢铁厂大概要花费八十亿美金左右的投资。对于小创业者来讲，要建一个这样的大厂几乎不可能，也就是说大钢厂形成了一种非常恐怖的规模和技术壁垒，从而得到了很大的价值和成本优势。
但是1960年代，开始逐渐出现了一种小型钢铁厂的冶炼技术（MiniMill）。它的规模更小、生产成本要比大钢铁厂低20%左右。但是一开始出现的时候，生产的钢质量比较差。
这个时候，唯一愿意用这种钢的市场是建筑市场里比较低端的混凝土钢筋，因为这个市场里对钢的要求不高。
大家应该知道，如果一个市场对产品的质量要求不高，这个市场往往利润率也会比较低，因为买方不愿意出高价也不太在乎产品的差异化。所以对于传统的大钢铁厂来讲，这是他们所有市场里面最不喜欢，利润率也最薄的一个版块。
当时大型钢铁厂在混凝土钢筋里的利润率只有7%，而且混凝土钢筋占总体的钢产量也只有4%。但是小钢铁厂因为成本比大型钢铁厂低，所以这个市场对于他们来讲利润率还比较丰厚。
所以当小型钢铁厂开始进入混凝土钢筋，大钢铁厂没有选择去保护这个市场，而是选择慢慢地撤出这个市场。他们也没有选择自己做小型钢铁厂，而是把自己原有的混凝土钢筋生产线，改造做利润率更高的产品，专注于自己原本的技术，也就是所谓的持续性创新。
但是，当最后一个大型的钢铁厂退出混凝土钢筋市场的时候，混凝土钢筋的市场价格就突然跌了20%，因为市场里只剩下成本结构一样的小型钢铁厂互相竞争了。
所以，一个原本对小型钢铁厂而言利润非常丰厚的市场，利润突然变得非常薄。这样小型钢铁厂就非常渴望能够进入一些大型钢铁厂垄断，利润更丰厚一些的市场，比如结构钢的市场。于是小型钢铁厂就有很大的动力，不断地改良提升自己的冶炼技术。
接下来的戏码就变得跟之前惊人得相似，小型钢铁厂先是研究出了怎么做出质量过关的结构钢，然后进入了结构钢的市场。因为结构钢也不是大型钢铁厂利润率最丰厚的市场，大型钢铁厂有一次陆续退出了结构钢市场。
等到结构钢市场里面变得只有成本结构一样的小型钢铁厂相互竞争的时候，结构钢的价格又骤然跌了20%。这个时候小型钢铁厂又有了极大的动力去改善技术，进入利润更丰厚的钢板市场。
就这样，一步一步，在上世纪90年代的时候，小型钢铁厂的“领头羊”Nucor，最终攻破了整个钢铁市场利润最丰厚的钢板市场，他们生产的钢板质量赶上了大型钢铁厂，但是成本却低很多。于是像美国钢铁和贝特勒姆钢铁这样的大型钢铁厂完全丧失了成本和价值优势，被挤得几乎没有生存空间，许多大钢厂破产，而如今的美国钢铁只有Nucor七分之一的市值。
三、案例解析
简单分析一下这个案例，三个关键点：
1.在低端颠覆性创新面前，被挑战的大公司往往会选择退守利润率厚的核心市场。
他们不会为了去保护利润最薄、客户最不忠诚的低端市场，而颠覆自己整个生产和商业模式。因为大公司的整个结构是为了持续性创新，也就是针对利润率最丰厚的那一批用户而优化的。
尤其是上市的大公司，因为他们的股价的计算方式是根据他们的现金流和利润率去算的，所以为了保持股价不断崖式下跌，他们必须聚焦在利润率较高的市场和客户上。等到大公司看到危机，有足够动力去颠覆自己的时候，往往新的技术已经形成了自己崭新的规模壁垒和技术壁垒，要赶也赶不上了。
2. 从下往上走的挑战者，往往比从上往下看的被挑战者有更大的创新动力。
比如小型钢铁厂，一旦攻克了一个市场，本来丰厚的利润就会被其他同质化的小型钢铁厂竞争掉，相比在利润丰厚市场的大铁厂就更有生存焦虑，也更有动力去创新。
这在克里斯坦森的理论系统里叫做“动力不对称性”（Asymmetric Motivation）。对于被挑战者，从上往下看，每一个市场都没有那么值得死守；但对于挑战者，从下往上看，每一个向上的市场都值得拼死攻下来。
3.这种挑战者和被挑战者的动机不对称性，不限于科技创新上。
其实任何的模式创新，只要符合我们在钢铁厂案例里所说的市场逻辑，都会引发同样的竞争趋势。因为大公司几乎永远都是为了利润丰厚的客户和持续性创新，而优化组织结构和决策机制的。
就好比微信对短信的颠覆。实际上，运用互联网技术推出一个类似微信的产品，对于三大运营商来讲根本不是难事，微信也不是纯粹的科技创新。但是，对于短信运营商来讲，放着丰厚的收费短信利润不拿，去投资一个把自己短信业务杀死的免费产品，是一件短期利益上很难说通的事情。因此，这里也会形成动机上的不对称，这就是所有小公司的机会所在。
四、生活启发
就像刚开始所说，在中国太极里面有一个“四两拨千斤”的概念，跟柔道也有类似的地方，克里斯坦森的创新理论，其实也是对这种太极概念的一种阐述，让对手的优势成为他的劣势。
克里斯坦森的颠覆性创新理论实际上分两种，一种叫低端颠覆（Low-End Disruption）是我们今天讲的小型钢铁厂这种颠覆模式；另一种颠覆叫新市场颠覆（New-Market Disruption），我们下次来讨论。
内容来源：百通商学
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