中国铁合金网：先后与马钢集团、太钢集团、新钢集团、中钢集团实施联合重组，成为重庆钢铁实际控制人，托管重钢集团、昆钢集团……2019年以来，在国务院国资委指导下，宝武专业化整合动作频频，引发业界广泛关注。

随着近年来整合工作的有序推进，“钢铁航母”体量越来越大，向着“成为全球钢铁及先进材料业引领者”的目标不断迈进。2022年，宝武粗钢产能增至1.35亿吨，营业收入达1.16万亿元，成为我国钢铁行业首个营业收入突破万亿元的企业，在《财富》世界500强排名中首次挺进前50强，排名第44位。

坚守初心勇担使命

创新整合融合管理模式

宝武的发展史是一部联合重组、整合融合史，宝武勇担钢铁强国、钢铁报国的初心使命，以开放包容、海纳百川的胸怀，先后吸纳八钢、韶钢、马钢、太钢、重钢、昆钢等钢铁企业，提前实现“亿吨宝武”战略目标。

在全面深化改革的高质量发展进程中，宝武探索形成具有特色的整合融合管理模式：在完成被重组方的股权交易、实现管理权的整体转移之后，以“战略引领、快速有序、优势主导、方法创新”为工作思路，对集团范围内同类业务单元实行业务、资产、人员等的整合融合，最终实现一体化高效运作的一整套管理实践过程，助推宝武做强做优做大。

宝武整合融合管理模式分为管理对接、整合策划、整合实施、一体化运作四大阶段，具体包括11个工作环节及2项控制性活动，每个工作环节和控制性活动一般均包含明确的输入、工作流程、工具方法、输出、完成标志、风险提示等。

宝武整合融合管理模式是一项上下联动、内外并举、多方协同的系统性工程，通过不断总结整合融合工作实践，归纳提炼整合融合管理模式的“道、法、术、器”，发布《中国宝武专业化整合工作指导手册（2020版）》，作为开展整合融合工作的指导性文件。

整合融合之道。“道”是指整合融合的实施原则、推进目标及统一认识。整合融合遵循战略导向、集团利益最大化、比较优势、积极稳妥有序等原则，彻底破除“联而不整、整而不合”，加快实现“一企一业、一业一企”，全面获取协同效益，切实提升各细分领域市场占有率和市场竞争力。

整合融合之法。“法”是指支撑、约束整合融合开展的管理体系、管理规则等。首先，整合融合工作既要遵守外部各类法律法规，又要合乎宝武战略规划和制度规范，按照相关主体的职责、授权规定，满足决策流程要求；其次，为保障整合融合顺利开展，分层设立整合融合推进组织体系，建立跨层级、跨单元的整合推进管控、协调机制。

整合融合之术。“术”是指推动、开展整合融合的工作机制，宝武在实践中提炼形成九大机制，即：“行动学习”首发机制、项目群整体推进机制、“托管先行”机制、“压减”协同机制、“嵌入式支撑”机制、协同效益挖掘机制、信息化同步覆盖机制、“区域总部”协调机制、整合风险管控机制等。

整合融合之器。“器”是指整合融合过程中使用的各类管理工具、模板等，主要是：“六清”调研清单模板、首日计划和百日计划工具、专业管理对接表模板、整合效益测算工具、整合例会和信息沟通指引、整合推进简报模板等。

夯实布局健全体系

创造整合融合管理成效

宝武加快战略布局，大力推进联合重组、整合融合工作，协同效应充分显现，体系能力明显提升，公司发展跃上新台阶：2020年，首次实现年产钢超亿吨，摘取全球最大钢企的“桂冠”；2021年，全球钢企排名中，宝武以近1.2亿吨的年产钢量，蝉联全球第一。

业务布局更加坚实。通过不断推进同类业务专业化整合，宝武进一步夯实了以绿色、精品、智慧的钢铁制造业为基础，新材料产业、智慧服务业、资源环境业、产业园区业、产业金融业等相关产业协同发展的“一基五元”业务布局，形成了边界清晰、范围明确的发展格局，有效解决了资源的重复配置和内部同业竞争，破除重点产业发展的障碍、降低内部交易费用、形成发展合力，实现集团利益最大化。

管控架构更加定型。在推进联合重组、整合融合的过程中，宝武持续建立健全与国有资本投资公司相匹配的体制机制，按照“职责清晰、精简高效、运行专业”的要求，不断完善“分业经营、分级管理”的“资本运作层-资产经营层-资源运营层”三层管控架构，建立各层级公司功能定位明确、运行专业高效的国有资本投资公司管理体系，切实有效提升宝武及所属企业的管理能力和管理水平。

协同效益更加显现。宝武在重组整合工作中积极挖掘“快赢项目”，切实实现协同效益，充分释放整合红利。在“一总部多基地平台化运营”模式下，采购、销售、财务资金等集中统一协调，产线、品种规格、市场等分工协同，多制造基地间的协同效率提升，大幅降低各类成本，持续提升成本竞争力。以原材料成本降低为例，借助专业化平台，对集团内铁矿石实施集中采购，2022年库存环比下降15%、存货资金占用减少约1亿元，跨境人民币结算实现109亿元，占进口矿采购资金的10%；人均采购量环比上升10%左右。

文化融合协同共享

创建整合融合管理理念

联合重组、整合融合的根本，在于重组各方形成利益共同体、命运共同体、价值共同体，这就需要以文化融合为先导，合心合力，共担责任使命，共享发展成果。同时，在实践中不断提炼总结具有宝武特色的整合融合管理理念，向内快速覆盖联合重组新进入的业务单元，向外输出推广具有可操作性的管理方法和工具。

凝聚行动自觉。经过精心策划组织，宝武党校、管理研修院对联合重组企业陆续开展了宝武管理与文化融合专项培训班。通过梳理管理和文化融合中存在的突出问题，研讨产生问题的原因，提出解决问题的对策，为打通整合融合瓶颈统一思想、厘清思路，确保目标同向、步调一致。

实现“四个同一”。宝武系统策划、由表及里推动整合方对被整合方的文化融合工作，通过视觉标识更新、学习传播践行、加强内外宣等多种文化融合举措，明确了包括愿景、使命、价值观的企业文化核心理念，从形象标识、认知记忆、制度文件、行为规范逐步深入到情感文化认同，切实实现“同一语言、同一标准、同一平台、同一文化”，促进了广大员工的身份认同、情感认同和文化认同，为“同一个宝武”筑牢文化根基、提供文化条件、凝聚文化共识。

推广管理理念。宝武在实践中积累了丰富的整合融合管理经验，培养出了一支“敢打硬仗、能打胜仗”的整合融合专业队伍，形成了一套整合融合理念、方法、工具体系。通过与国内外其他大型企业的联合重组相比，宝武整合融合管理模式呈现出“真整合、快整合、深整合、全整合”的鲜明特点，得到了出资方、员工、客户、企业界、学术界的普遍认可，申报成果《特大型央企集团联合重组后的深度整合管理》荣获第二十六届（2019年）全国企业管理现代化创新成果第一等级，形成了明显的外部示范效应，为大型制造类企业的联合重组、整合融合积累了成功经验，具有很强的创新性和较强的可推广性。

专业化整合要聚焦三个“有利于”，即有利于钢铁主业竞争力的提升、有利于多元业务的产业化市场化发展、有利于宝武整体利益最大化。“没有联合重组，就形成不了建设世界一流企业需要的经营规模和竞争优势；没有重组后的整合融合，就不可能全面提升管理效率、经营效益和市场影响力控制力。”宝武党委书记、董事长陈德荣表示，目前宝武钢铁板块“专业化+区域化”相结合的五大平台运营初步成型，各专业化平台公司“一总部多基地”管控模式的协同效益日趋显现，“2023年，除了多元业务的专业化整合，还要重点推进钢铁板块的专业化整合。”

在中华民族伟大复兴的战略全局与世界百年未有之大变局的交汇点，百舸争流，奋楫者先！宝武将永远牢记习近平总书记“企业发展，钢铁挂帅”的科学论断，怀揣钢铁强国的远大抱负，坚持正确方向、保持战略定力，在未来的联合重组、整合融合之中持续应用和完善已经形成的管理方式、经验方法，笃行致新、行稳致远，续写中国钢铁工业新篇章，全面创建世界一流示范企业，实现“老大”变“强大”。

• [责任编辑：Alakay]