现年51岁的俞尧昌可谓格兰仕宿将。早在1995年，他便以企划部经理之职与格兰仕结缘，此后成为格兰仕的著名铁嘴，因其一向力主价格战，更有“价格屠夫”之称。但正是这位已成格兰仕代言人的角色，在2006年春天突然以“休长假”的方式淡出。这颇易引人联想：那时，格兰仕的种种变革之举正在加速推进。而在一年多后的2007年9月9日，在央视《对话》栏目里，格兰仕也似在向世人宣布：一个“价格屠宰”的时代结束了。

然而，俞尧昌正是在此番表态的十几天后蓦然现身，令人错愕，也令人联想。

如今“代言人”又会怎样表述格兰仕“中国造”的战略思维？他的一走一回，与格兰仕的战略调整有着怎样的关联？作为中国制造业最为典型的代表企业，格兰仕在勾画未来图谱中，经历了怎样的探索过程？

俞尧昌“归去来”之谜

初冬的细滘河，波澜不惊。河畔的格兰仕集团，依然是一派繁忙的景象。

这一切，俞尧昌很熟悉。他很熟悉的还有自己的工作，尽管细看他的名片，比“休假”前的“副总裁”多出“常务”二字，但在被问及是否“担子更重了”时，他一再解释：“工作没变，工作没变。”

一年多前离开格兰仕，俞尧昌的公开说法是因为要回去处理上海房子的问题，并表示在离开期间继续充任格兰仕的顾问。

但，离开的更真实原因究竟是什么？

“当时，对公司的推进策略，有的方面我的确是有意见的。现在看来，当然不一定很对。”俞对《中外管理》坦承。

让俞尧昌“有意见”的，是格兰仕的用人策略调整。

对此，国际人力资本网总裁景素奇对《中外管理》分析说：“企业要做突破或业务转型，原来的整体团队大多会不合适。若靠自己培养很慢。此时，最大的突破来自老板。”

事实上，格兰仕的用人策略调整，正是来自于梁庆德、梁昭贤父子的“自我突破”。

不得不承认，尽管是中国最传统的家族企业，但格兰仕的两代掌门人都有着颇为广阔的视野和心胸。俞证实，董事长老梁总很早就意识到了接班人问题的严重性，曾在上层开会时反复强调：“组织系统的问题现在要去摸索了。”而小梁总对此方面的投入更堪称“在所不惜”。与其父打江山时不同，梁昭贤更善于启用国际化人才。在“小梁总”时代，一大批新鲜血液充实到格兰仕中来：曾在三星任职的韩国人出任格兰仕首席技术官；原家乐福中国采购总监韩伟出任格兰仕集团执行董事、生活电器公司总经理；有麦德龙从业背景的陆骥烈则任微波炉销售公司总经理。

而在格兰仕寄予厚望的空调项目上，据说梁昭贤更是不惜代价。“充分放权，核心层的每个人都给买了一辆宝马” 。

为强调对人才的重视，格兰仕旗帜鲜明地提出：“人才是企业的惟一资本”，几年的不懈尝试确有效果，新人们带来了成熟的营运管理机制和手段，让梁昭贤看到了企业新的竞争力。

但梁昭贤的殷切期望，在向现实的转换中并非一路坦途。

“那时说我们不专业，老的全部靠边站。新人进来后，可都是拍胸脯的。但格兰仕是务实的文化，企业是要用结果说话的，就是这么折腾了好几拨人。”俞尧昌说。

的确，曾担任格力空调湖北销售公司总经理的郎青，在空降格兰仕不足半年之后离职。先后离职的还包括龚志安、吕海军、钱争鸣、朱开云等多名中高层人员。频繁的人员动荡既产生了消耗，也使一些老人感到伤心。

但经历此次“走”与“回”，俞尧昌也逐渐理解了老板的良苦用心。“最近我去了国美，他们也在启用新人，但是看看不行，现在老的又回来了。企业就是这么来回折腾。为什么？为了企业的未来。职业经理人往往看到的是眼前，而企业家看到的是未来”。

现在，俞尧昌已是公司四个常务副总之一，除了仍担任企业新闻发言人之外，还承担组织建设、内部整合工作。格外需要强调的是，复出之后，他在培养接班人方面的任务也更明确：找到和培养出替代自己的人。

当一家运作纯熟的企业在商业空间中寻求突破与转型时，光靠老板个人的魄力显然已远远不够。当企业进入到系统竞争的时代，解决组织的系统竞争力问题便迫在眉睫。

变革之始

事实上，一切都源于格兰仕战略的调整。

众所周知，格兰仕起步于羽绒加工，后果断转型并专注于微波炉，由为国外企业做OEM开始，逐渐发展为全球品牌，并通过规模优势将价格压低，把微波炉做强、做大、做专、做深、做精、做绝。

“格兰仕是个非常有意思的例子，他们在单一的产品领域做代工的角色，却做出了自己的品牌。”波士顿咨询公司大中华区主席麦维德对《中外管理》评论说。

但在如日中天之际，2000年9月20日，格兰仕却正式宣布进军空调，同时进入小家电行业。彼时，格兰仕的微波炉产业已极具规模，产销量达1200万台，占据了国内全部市场份额的74.1%。

此后格兰仕的一系列调整都由此发端。

跨入空调行业开辟“第二战场”，堪称梁昭贤走上总裁位置正式操盘的开始。此前，他已经在格兰仕“锻炼”了8年。

从当时的情况看，这一战略调整有着相当充分的事实依据：无论从企业可持续战略考虑还是单一产品的边际效益考虑，抱定一个产品都是有风险的；而当时的空调领域还处于诸侯混战状态，并没有形成龙头垄断势力；从市场需求上看，空调每个房间几乎都需要，而微波炉的需求量，则只能以户计。

而且，格兰仕在微波炉行业的发展已经为自己奠定了实力，是考虑再做其他专业化相关领域的恰当时机。但暂时还选择面不宽，比如：汽车、手机、彩电，这些领域技术翻新速度太快，无法进行有效的技术嫁接。而当时，空调的压缩机生产在中国已经不是难题。此外，微波炉的内胆是不锈钢，空调室外机用的也是不锈钢，为规模采购提供了便利。

更为吸引梁昭贤的，还有空调业远高于微波炉的利润率。

微波炉“老大”做空调，顺理成章秉承了微波炉模式。格兰仕杀入场内后，一年就将空调销量推上27万台，2002年更是跻身空调外销四强。用做微波炉的成功经验做空调，格兰仕立誓要再做一个世界第一，目标定位是5年达到500万台。而随着2001年长虹、TCL等更多的资本进入，空调业随即刮起了降价风。

2003年年底，自感产能不足的格兰仕追加投资20亿元，在临近的中山买下了3000亩土地，开始建造全球最大的空调生产基地，把产能定到了1200万台。这次出手，对于产值刚过百亿的格兰仕来说，又是一次“搏命”。

“后价格战”时代？

尽管在俞尧昌复出后，谈到格兰仕如今的价格策略时，仍强调薄利多销。但口气似乎缓和了许多。外界所能看到的是，与以往不同，格兰仕的诸多产品，直接从高端起步，在追求规模的同时，也在追求利润。

在今年下半年的广交会上，格兰仕展出了新推出的高端白电产品——对开门冰箱和红酒柜，并透露还将于年底推出滚筒洗衣机，切入此前一直为外资品牌所垄断的高端洗衣机市场。格兰仕还专门成立了日用电器公司，向高端白电市场进军。

依靠规模可以降低成本，但这种降低终归是有极限的。“我做到2200万台，世界第一时可以降低成本，但并不是我继续做到5000万台、10000万台，成本就变成几毛钱，这不现实。”格兰仕企划部部长申银凤说。

事实上，在梁庆德2002~2003年视察前线的“德叔万里行”资料中，也可以看到这样的记录：

“商家在市场一线的竞争——打价格战，已经影响到了制造厂商的利益。”

“比如格兰仕很多型号的微波炉，一台才挣几块钱、十几块钱，制造厂家已经到了可以忍受的极限，一线商家也是叫苦不迭。”

“从1997年打到2000年，我们打的是什么仗？打的是黄金仗，是用人民币堆起来打的，是血染的风采。现在原材料成本已急剧上涨，而我们的材料成本已无可再降了。”

就在这次考察中，老梁总提出了格兰仕2004年的奋斗目标：以中、高档机型为主；不仅要销售数量，还要销售质量；要为厂家和商家朋友创造共同的利益。

2006年，格兰仕还提出了“百年品牌、世界品牌”的发展战略。“格兰仕集团要实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路。”俞尧昌表示。具体做法是：在从传统的OEM向ODM、OBM跃升的进程中实施多元化品牌战略：通过与跨国品牌的授权合作扩大自有品牌影响，或者与当地大客户成立合作品牌，并通过这些渠道实现自主品牌的浸透力。

如今，格兰仕的空调生产线重头在转向生产附加值更高的光波空调。“现在空调厂家都有库存，格兰仕就要做最高端的产品，以中偏高的价格来占领市场。”俞尧昌说。

即使是微波炉——据说曾经利润低至一台只赚五块钱——现在，也改变了策略：“格兰仕将逐渐减少中低端品牌微波炉的产量。”如今走入市场不难发现，格兰仕微波炉已然与纯粹的“低价”渐行渐远。

而伴随战略的调整，必然需要新的商业模式。

事实上，格兰仕内外早传言企业会上市，或者寻求其他的途径融资。俞尧昌对此进程不愿多谈，但他明确表示：“格兰仕未来的方向，一定会与资本结合。”也就是说，新模式要考虑利于企业整合上市。而因为产品线的增多，必然需要转变微波炉单一产品时期的大生产、大流通模式。现在微波炉、空调、小家电产品各有不同的营销手段和不同的市场定位，因此不可能再一锅炖，要做出调整。而企业规模越来越大，总部统领鞭长莫及，必须将经营平台尽可能前移，贴近终端。同时，又要考虑放权与监督同时到位。

在新商业模式的引导下，格兰仕经过反反复复地试验，现在，对组织架构和营销体系的调整做出了这样的安排：

1.按品类划分，将微波炉、空调、小家电区隔开来，分别经营管理。这样，将来无论哪一块业务上市或者与资本合作，都能做好准备。但就是这样一个动作，全集团3万人都得动，这绝不是一件容易的事情。就拿空调组装部来说，将一个车间的120人分成室外机、室内机两部分，对员工的工作安排就耗费了上上下下不少的精力。

2.将过去集团的营销中心撤销，总部就不再像保姆似的事事都得做出安排，而下面各层级的销售人员只是听指令、要政策，完全是一种被动的经营状态。新架构是在全国成立了52个全资、合资、控股子公司。而控股子公司将是未来的发展方向，这主要是与当地的经销商、代理商以股份合作制的形式建立公司，将经营平台前移，经营权力下放。同时，大家共享利益，共担风险。